Marketing für Unternehmensberatung: Ein by Christian Schade

By Christian Schade

Unternehmensberatungen haben gute Jahre hinter sich und brauchen, so scheint es, die Zukunft nicht zu fürchten. Ihnen, die davon leben, andere Unternehmen zu beraten, ein "Marketing für Unternehmensberatung" andienen zu wollen - heißt das nicht Eulen nach Athen tragen? Zweifellos gibt es Unternehmensberater, die hervorragendes Mar­ keting in eigener Sache machen. Jedoch: Nicht selten laufen Schusters Kinder barfuß, und mancher Unternehmensberater verkauft Marketingberatung, möchte aber die eige­ ne career damit nicht in Verbindung gebracht wissen. Der kleine Kreis der eta­ blierten und renommierten Beratungsgesellschaften, hat, so magazine es scheinen, Marke­ ting nicht nötig. Wie aber steht es damit um die kleine Sozietät, um den Newcomer, um den Beratungsspezialisten? Wie dem auch sei, ftir den, der Rat sucht, ist die Arbeit von Christian Schade ein nütz­ licher Ratgeber, voller Anregungen und Ideen. Sie ist aber, richtig gelesen, viel mehr als das, eine kenntnisreiche und scharfsinnige examine des Marktes ftir Unternehmens­ beratungen! Der Autor stellt und beantwortet Fragen wie diese: Wie ist es zu erklären, daß es überhaupt einen Markt für externe Unternehmensberatung gibt? Wie funktio­ niert dieser Markt? Wie finden Berater und Klienten zusammen? Wie gestalten sie ihre Kooperation? Welche Schwierigkeiten ergeben sich daraus, daß die Beratungsleistung oft nur schwer zu messen ist? Worin können Unternehmensberatungen ihren Wettbe­ werbsvorteil suchen? Wie könnte advertising für Unternehmensberatung aussehen? Diese und andere Fragen werden im Lichte institutionenökonomischen Gedankengutes erörtert.

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1146; Tietzell981, S. 211. Demsetz ( 1972). Zu weiteren Aussagen der Property Rights-Theorie siehe Richter 1994, S. 11-16. Auf Unterschiede zwischen den Auffassungen Williamsons und anderer Vertreter des Transaktionskostenansatzes wird hier nicht eingegangen. Vgl. Williamson 1985, S. 20. Vgl. Williamson 1985, S: 20-22. Vgl. Williamson 1985, S. 30-32,43-52 und 64-67. Vgl. auch Simon 1961, S. XXIV. Williamson 1985, S. 17. 21 - mehr oder weniger komplizierte - Übertragung von Property Rights-Bündeln formuliert werden, besteht eine enge theoretische Beziehung zu dem betreffenden Ansatz.

Zu diesem Abschnitt Kaas/Schadc 1995. Shenson 1990, S. XIV. Vgl. Elfgen/Klaile 1987, S. 145, FN I. Vgl. Higdon 1971, S. 141-160; Dierolf 1982. Die Gesellschaft von May wurde bis zum Ende der sechziger Jahre bedeutungslos. (Vgl. Raithell991, S. 200-213; oV 1987, S. 34-44; BDU 1990b und 1991b, S 2; Jakobs 1989, S. 55-70; Göbel 1988, S. 3 8 Bower war ursprünglich selbst ein "Professional", ein Jurist nämlich, und erkannte die Notwendigkeit, die Maximen dieses Berufsstandes auf den Bereich des Management Consulting zu übertragen: "We put the interest ofthe dient ahead ofthe interest ofthe firm- that's the difference between a business and a law firm.

130. Vgl. Schneider 1985, S. 1242-1243, 1245; Schneider 1987, S. 483. Zu weiteren Kritikpunkten, insbesondere am Kostenbegriffvgl. etwa Schneider 1987. Vgl. Schmalenbach 1948; vgl. zu einem Überblick auch Albach 1974. Vgl. Laux 1993, S, S. 393. Vgl. Laux 1993, S. S. 394. Laux 1993, S. S. 394. Vgl. Laux 1993, S. S. 394. beinhalten. 56 Opportunitätskosten sind nur sinnvoll gegenüber einer als Vergleichsmaßstab dienenden Alternative definierbar. 57 Es entsteht eine Inkonsistenz zwischen dem zu analysierenden Objekt und dem Instrument der Analyse:5 8 Gerade dann, wenn Institutionen sinnvoll sind, weil die Märkte durch Informations- und Unsicherheitsprobleme geprägt sind - sie sind nur dann erklärbar - ist das "First-best" nicht mehr feststellbar und die Opportunitätskosten nicht mehr definierbar; die zur Erklärung von Institutionen herangezogenen Transaktionskosten bzw.

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